Kiedy firma zatrudnia kilkanaście osób, jej struktura często powstaje naturalnie. Właściciel zna wszystkich pracowników, uczestniczy w najważniejszych projektach, rozmawia bezpośrednio z klientami i podejmuje większość istotnych decyzji. Jeśli pojawia się problem, wystarczy podejść do odpowiedniego biurka albo zorganizować krótką rozmowę.
Później firma rośnie. Zatrudnia 40, 70 albo 150 osób. Pojawiają się kierownicy, dyrektorzy, nowe działy i specjalistyczne stanowiska. Powstaje również profesjonalnie wyglądający schemat organizacyjny.
Mimo to rabat dla ważnego klienta nadal zatwierdza właściciel. Spór pomiędzy sprzedażą i produkcją trafia do zarządu. Kierownicy nie wiedzą, gdzie kończy się ich odpowiedzialność. Pracownicy pytają dwie osoby o zgodę na tę samą decyzję, a spotkania służą coraz częściej nie podejmowaniu decyzji, lecz ustalaniu, kto właściwie powinien ją podjąć.
Na papierze firma wygląda jak organizacja znacznie dojrzalsza niż kilka lat wcześniej. W praktyce nadal funkcjonuje według zasad, które sprawdzały się, kiedy była kilka razy mniejsza.
To jeden z momentów, w których struktura organizacyjna zaczyna blokować rozwój zamiast go wspierać.
Problemem nie zawsze jest brak kolejnego dyrektora, kierownika czy specjalisty. Często problem leży głębiej: odpowiedzialności są niejasne, prawa decyzyjne zatrzymały się na poziomie właściciela, procesy przecinają kilka działów bez jednego właściciela, a struktura organizacji jest efektem kolejnych zatrudnień, a nie świadomie zaprojektowanego modelu działania.
Struktura organizacyjna to coś więcej niż schemat organizacyjny
Schemat organizacyjny jest graficznym przedstawieniem organizacji. Pokazuje działy, stanowiska, zależności służbowe i relacje raportowania. Dzięki niemu można szybko zobaczyć, kto komu podlega i jak formalnie podzielona została firma.
To jednak dopiero początek.
Struktura organizacyjna definiuje znacznie więcej niż układ prostokątów połączonych liniami. Powinna określać, kto odpowiada za poszczególne obszary biznesu, jakie decyzje może podejmować, w jaki sposób współpracują ze sobą różne jednostki oraz gdzie znajduje się odpowiedzialność za wynik.
Dobrze zaprojektowana struktura organizacyjna odpowiada więc między innymi na pytania:
kto odpowiada za sprzedaż, marżę, produkcję, jakość czy realizację projektu,
które decyzje podejmuje pracownik, manager, dyrektor i zarząd,
gdzie rozpoczyna się i kończy odpowiedzialność konkretnego stanowiska,
jak współpracują ze sobą poszczególne działy,
kto odpowiada za proces przebiegający przez kilka jednostek,
ile poziomów zarządzania rzeczywiście potrzebuje firma,
jakie informacje powinny trafiać do zarządu, a jakie nie powinny już do niego docierać.
Dlatego można stworzyć przejrzysty schemat organizacyjny przedsiębiorstwa, a jednocześnie mieć źle funkcjonującą organizację.
Sam organigram nie rozwiąże problemu niejasnej odpowiedzialności ani nie zdecentralizuje decyzji. Pokazuje strukturę, ale jej nie tworzy.
Współczesne podejście do projektowania organizacji wychodzi właśnie z takiego założenia. CIPD definiuje organisation design jako dopasowanie kształtu i struktury organizacji do jej strategii oraz analizę luki pomiędzy stanem obecnym a tym, gdzie organizacja chce się znaleźć.
Po czym poznać, że obecna struktura organizacyjna blokuje rozwój?
Problemy ze strukturą rzadko zaczynają się od informacji: „mamy złą strukturę”. Znacznie częściej są widoczne w codziennym sposobie działania firmy.
Większość ważnych decyzji wraca do właściciela
Firma ma dyrektorów i kierowników, ale znaczna część decyzji nadal wymaga zatwierdzenia właściciela lub zarządu. Dotyczy to nie tylko inwestycji czy decyzji strategicznych, ale również rabatów, zatrudnienia, wyboru dostawcy, rozwiązania problemu z klientem czy przesunięcia budżetu.
W takiej sytuacji formalna struktura organizacyjna i rzeczywisty system decyzyjny zaczynają się od siebie różnić. Na schemacie istnieje kilka poziomów zarządzania, ale w praktyce wszystkie ważne drogi prowadzą do jednej osoby.
Dopóki firma jest niewielka, taki model może działać. Wraz ze wzrostem właściciel staje się jednak wąskim gardłem, a możliwości rozwoju organizacji zaczynają zależeć od jego dostępności.
Jeżeli brzmi to znajomo, warto również przeczytać artykuł „Więcej pracy, ten sam wynik – co naprawdę hamuje skalowanie firmy?”, w którym pokazujemy, dlaczego dalszy wzrost wymaga nie tylko większej liczby ludzi, ale również zmiany sposobu zarządzania firmą.
Dwie osoby odpowiadają za to samo albo nikt nie odpowiada w pełni
Marketing odpowiada za liczbę leadów, ale sprzedaż twierdzi, że są złej jakości. Sprzedaż odpowiada za obietnicę złożoną klientowi, ale produkcja za jej realizację. Zakupy mają minimalizować ceny, podczas gdy operacje potrzebują przede wszystkim stabilności dostaw.
Sam konflikt pomiędzy celami nie musi oznaczać złej organizacji. Problem pojawia się wtedy, gdy nie wiadomo, kto podejmuje ostateczną decyzję i kto odpowiada za wynik całego procesu.
Niejasna struktura organizacji powoduje wtedy przerzucanie odpowiedzialności pomiędzy działami. Każda jednostka organizacyjna może realizować własne KPI, a firma jako całość osiągać wynik gorszy od oczekiwanego.
Manager ma stanowisko, ale nie ma prawa podejmować decyzji
Nadanie komuś tytułu kierownika nie oznacza jeszcze delegowania odpowiedzialności.
Jeżeli manager odpowiada za wynik zespołu, ale nie może samodzielnie podejmować decyzji dotyczących jego pracy, budżetu, priorytetów czy zasobów, staje się pośrednikiem pomiędzy pracownikami a przełożonym.
To tworzy szczególnie niebezpieczny model: formalnie istnieje kolejny poziom zarządzania, ale organizacja nadal funkcjonuje jak struktura centralnie sterowana.
Firma potrzebuje spotkania, żeby ustalić, kto powinien podjąć decyzję
Część spotkań jest potrzebna, ponieważ problem wymaga współpracy kilku kompetencji. Inne odbywają się dlatego, że nikt nie ma wystarczająco jasnego mandatu do działania.
Jeżeli przed rozwiązaniem problemu trzeba najpierw ustalić, który dział powinien się nim zająć, kto ma ostatnie słowo i kto odpowiada za rezultat, warto przyjrzeć się nie tylko procesowi, ale również strukturze.
Powstają kolejne szczeble zarządzania, ale decyzje nie przyspieszają
Firma rośnie, więc zatrudnia kolejnego managera. Później pojawia się dyrektor nad managerami, a następnie stanowisko odpowiedzialne za koordynację kilku dyrektorów.
Czasem jest to uzasadnione. Czasem jednak kolejne poziomy pojawiają się dlatego, że wcześniejsze role zostały źle zaprojektowane.
Struktura organizacyjna smukła, czyli posiadająca większą liczbę szczebli hierarchii, może zapewniać bliższy nadzór nad zespołami, ale może również wydłużać przepływ informacji i drogę decyzyjną. Z kolei struktura płaska może przyspieszać działanie, ale tylko wtedy, gdy managerowie mają realną możliwość skutecznego zarządzania swoim zakresem odpowiedzialności.
Nie chodzi więc o to, żeby mieć możliwie mało albo możliwie dużo poziomów. Chodzi o to, żeby każdy z nich miał biznesowe uzasadnienie.
Nie zaczynaj projektowania struktury od rysowania prostokątów
Jednym z najczęstszych błędów podczas reorganizacji jest rozpoczęcie od obecnych ludzi.
„Anna jest z nami od dziesięciu lat, więc gdzie ją umieścimy?”
„Piotr dobrze zna klientów, może stworzymy dla niego nowy dział?”
„Mamy już trzech kierowników, więc jeden z nich powinien zostać dyrektorem.”
Takie pytania są zrozumiałe, ale nie powinny być punktem wyjścia do tworzenia struktury.
Najpierw trzeba zaprojektować organizację potrzebną firmie. Dopiero później dopasowywać do niej ludzi.
Logika powinna wyglądać raczej tak:
strategia → model biznesowy → procesy → odpowiedzialności → prawa decyzyjne → struktura organizacyjna → stanowiska → ludzie
Jeżeli kolejność odwrócimy, powstaje struktura odzwierciedlająca historię przedsiębiorstwa, relacje pomiędzy pracownikami i wcześniejsze decyzje personalne zamiast potrzeb wynikających z kolejnego etapu rozwoju.
To szczególnie ważne w firmach, które rosły szybko. Pierwsza struktura organizacyjna często powstaje spontanicznie. Ktoś zaczyna zajmować się sprzedażą, ktoś finansami, a najlepszy specjalista techniczny zostaje naturalnym liderem zespołu.
Na pewnym etapie taki model przestaje wystarczać i potrzebna jest docelowa struktura organizacyjna, która odpowiada nie temu, jak firma działała pięć lat temu, ale temu, jak ma działać w przyszłości.
Jak stworzyć strukturę organizacyjną, która wspiera rozwój firmy?
Stworzenie struktury organizacyjnej warto potraktować jak projekt biznesowy, a nie graficzny. Schemat powinien pojawić się dopiero po odpowiedzi na kilka znacznie ważniejszych pytań.
1. Zacznij od strategii
Struktura organizacyjna powinna wspierać sposób, w jaki firma chce konkurować i rozwijać się w kolejnych latach.
Inna struktura będzie potrzebna firmie posiadającej jeden produkt i działającej na jednym rynku, a inna przedsiębiorstwu rozwijającemu kilka linii biznesowych w różnych krajach. Jeszcze inaczej może wyglądać organizacja firmy projektowej, w której zespoły są regularnie budowane wokół konkretnych kontraktów.
Dlatego przed narysowaniem pierwszego schematu warto odpowiedzieć na pytania:
- Na czym chcemy budować wzrost?
- Jakie produkty lub usługi będą strategiczne?
- Czy planujemy nowe lokalizacje?
- Czy wchodzimy na nowe rynki?
- Czy rozwijamy kilka niezależnych linii biznesowych?
- Które kompetencje powinny być centralne?
- Które decyzje powinny znajdować się bliżej klienta?
- Jakie obszary mają odpowiadać bezpośrednio za wynik?
Dopiero na tej podstawie można ocenić, jaki model struktury organizacyjnej rzeczywiście odpowiada strategii.
Jeżeli firma stoi przed takim etapem, warto najpierw uporządkować sam kierunek rozwoju. Zobacz, jak pracujemy nad strategią rozwoju firmy – od diagnozy obecnej sytuacji po przełożenie kierunku strategicznego na konkretne działania, odpowiedzialności i mierniki.
2. Zrozum, w jaki sposób firma tworzy wartość
Kolejny krok to analiza sposobu działania organizacji.
Czy kluczowe są funkcje takie jak sprzedaż, marketing, finanse i produkcja? Czy firma działa przede wszystkim poprzez projekty? Czy poszczególne produkty mają bardzo różne modele biznesowe? Czy największe znaczenie mają regiony geograficzne albo konkretne segmenty klientów?
Odpowiedź wpływa na dobór struktury organizacyjnej.
Firma działająca w jednym, stosunkowo jednorodnym biznesie może efektywnie funkcjonować w strukturze funkcjonalnej. Przedsiębiorstwo posiadające kilka bardzo różnych linii produktowych może potrzebować struktury dywizjonalnej. Organizacja realizująca wiele złożonych projektów może wymagać rozwiązania projektowego lub macierzowego.
Dlatego struktura organizacji powinna wynikać również z procesów, a nie istnieć obok nich.
Jeżeli najważniejszy proces przechodzi przez pięć działów, ale żaden z nich nie odpowiada za jego wynik end-to-end, nawet bardzo przejrzysta struktura organizacyjna nie rozwiąże problemu.
Jeżeli nie wiesz, gdzie przebiegają rzeczywiste granice odpowiedzialności, dobrym punktem wyjścia jest analiza i optymalizacja procesów biznesowych. Mapowanie procesów pozwala zobaczyć nie tylko kolejne działania, ale również miejsca przekazywania odpowiedzialności pomiędzy działami i potencjalne wąskie gardła.
3. Najpierw odpowiedzialność, później stanowisko
Zanim ustalimy, czy firma potrzebuje dyrektora, managera lub nowej komórki organizacyjnej, trzeba odpowiedzieć na prostsze pytanie:
Za co konkretnie ktoś ma odpowiadać?
Dobrym narzędziem jest stworzenie mapy odpowiedzialności:
| Obszar | Odpowiedzialność | Kluczowe decyzje | KPI |
|---|---|---|---|
| Sprzedaż | realizacja planu i marży | rabaty w określonych limitach | sprzedaż, marża, konwersja |
| Operacje | terminowa realizacja | priorytety i harmonogram | Lead Time, terminowość |
| Zakupy | dostępność materiałów | wybór dostawców w określonych limitach | koszt, OTIF |
| Finanse | płynność i kontrola finansowa | limity, polityka finansowa | cash flow, DSO |
Dopiero wtedy można przypisać odpowiedzialność do konkretnej roli.
Taki sposób projektowania zmniejsza ryzyko tworzenia stanowisk, których zakresy częściowo się pokrywają albo nie odpowiadają za żaden konkretny wynik.
4. Określ prawa decyzyjne
To jeden z najczęściej pomijanych elementów struktury.
Opis stanowiska może mówić, że dyrektor sprzedaży „odpowiada za politykę handlową”. Nadal nie wiadomo jednak, czy może samodzielnie zatwierdzić rabat 5%, zmienić system prowizyjny, zatrudnić handlowca albo wypowiedzieć umowę nierentownemu klientowi.
Dlatego efektywna struktura organizacyjna powinna określać nie tylko odpowiedzialności, ale również realne prawa decyzyjne.
Dla najważniejszych decyzji warto ustalić:
kto podejmuje decyzję,
kto przygotowuje rekomendację,
kto powinien zostać skonsultowany,
kto zatwierdza wyjątek,
kogo wystarczy poinformować.
Dzięki temu manager nie musi za każdym razem sprawdzać, czy „może”, a właściciel nie musi uczestniczyć w każdej decyzji tylko dlatego, że przez lata nikt formalnie nie przejął od niego odpowiedzialności.
To właśnie w tym miejscu struktura organizacyjna ułatwia skalowanie firmy.
5. Dobierz właściwy zakres zarządzania
Jednym z popularnych uproszczeń w projektowaniu struktur jest przekonanie, że manager powinien mieć określoną, uniwersalną liczbę podwładnych.
W rzeczywistości nie istnieje jedna właściwa liczba.
Manager kierujący doświadczonym, samodzielnym zespołem wykonującym powtarzalną pracę może skutecznie odpowiadać za znacznie więcej osób niż lider zarządzający grupą początkujących specjalistów realizujących złożone, niestandardowe zadania.
Znaczenie ma między innymi rodzaj pracy, jej standaryzacja, kompetencje pracowników, autonomia zespołu oraz zakres własnej pracy operacyjnej managera.
McKinsey wskazuje właśnie na potrzebę dopasowywania span of control do charakteru roli managerskiej zamiast stosowania jednego wskaźnika w całej organizacji. Firma zwraca również uwagę, że właściwe ustawienie zakresów zarządzania i liczby poziomów może ograniczyć zbędne koszty managerskie, choć redesign struktury nie powinien być traktowany wyłącznie jako projekt kosztowy.
To szczególnie ważne przy wyborze pomiędzy strukturą bardziej płaską i bardziej rozbudowaną hierarchicznie.
6. Dopiero teraz narysuj schemat organizacyjny
Kiedy strategia, procesy, odpowiedzialności i prawa decyzyjne są określone, można przygotować schemat organizacyjny przedsiębiorstwa.
Powinien on pokazywać główne jednostki organizacyjne, poszczególne komórki organizacyjne, kluczowe stanowiska i relacje raportowania.
Wtedy prostokąty na schemacie zaczynają mieć konkretne znaczenie biznesowe. Nie są już próbą odwzorowania tego, jak organizacja wygląda dzisiaj, lecz wizualizacją tego, jak powinna funkcjonować.
7. Wdrożenie struktury jest ważniejsze niż jej narysowanie
Można przygotować perfekcyjny organigram i nadal funkcjonować dokładnie tak jak wcześniej.
Jeżeli nowy dyrektor nie otrzyma realnych uprawnień, właściciel nadal będzie podejmował jego decyzje. Jeżeli odpowiedzialność za wynik przeniesiono do jednostki biznesowej, ale budżet nadal kontroluje ktoś inny, zmiana będzie wyłącznie formalna.
Jeżeli struktura się zmieniła, ale KPI, procesy, zakresy stanowisk i rytm spotkań pozostały takie same, wdrożona struktura organizacyjna będzie istnieć przede wszystkim na papierze.
SHRM wskazuje, że przy redesignie organizacji problemy często pojawiają się właśnie wtedy, gdy systemy, workflow i mierniki pozostają niedopasowane do nowego modelu. Dlatego organization design i zarządzanie zmianą powinny być traktowane łącznie.
Sama decyzja o reorganizacji to dopiero początek. W artykule „Zmiana w firmie nie działa? Bo traktujesz ją jak projekt, a nie proces” pokazujemy, dlaczego trwała zmiana wymaga nie tylko uruchomienia nowego modelu, ale również jego utrwalenia w codziennym sposobie pracy.
Typy struktur organizacyjnych – którą wybrać?
Nie istnieje jedna odpowiednia struktura organizacyjna dla każdej firmy. Wybór zależy między innymi od wielkości przedsiębiorstwa, rodzaju działalności, strategii, liczby produktów, rozproszenia geograficznego i sposobu realizowania pracy.
W praktyce spotykamy kilka najpopularniejszych struktur organizacyjnych.
Struktura organizacyjna liniowa
Liniowa struktura organizacyjna opiera się na jasnej hierarchii. Każdy pracownik ma określonego przełożonego, a polecenia i odpowiedzialność przemieszczają się wzdłuż kolejnych szczebli.
Struktura organizacyjna liniowa jest łatwa do zrozumienia i może dobrze działać w niewielkich organizacjach, w których zakres działalności nie jest bardzo zróżnicowany.
Jej ograniczenia pojawiają się wraz ze wzrostem firmy. Duża liczba decyzji może kumulować się na kolejnych szczeblach, a osoby znajdujące się wyżej w hierarchii zaczynają być przeciążone tematami operacyjnymi.
Struktura funkcjonalna
W strukturze funkcjonalnej ludzie są pogrupowani według specjalizacji. Powstają więc na przykład działy sprzedaży, marketingu, finansów, produkcji, HR czy IT.
Struktura funkcjonalna firmy pozwala koncentrować kompetencje w konkretnych obszarach. Specjaliści pracują razem, łatwiej rozwijać wiedzę ekspercką i standaryzować sposób działania.
To jeden z powodów, dla których funkcjonalna struktura organizacyjna jest tak często spotykana.
Ma jednak również słabość: może sprzyjać powstawaniu silosów.
Dział sprzedaży optymalizuje sprzedaż, produkcja efektywność wykorzystania zasobów, zakupy cenę, a finanse kapitał obrotowy. Każdy może poprawiać swój lokalny wynik, podczas gdy rezultat całego procesu się pogarsza.
SHRM wskazuje podobny kompromis: struktura funkcjonalna wspiera specjalizację i efektywność, ale może prowadzić do powstawania silosów organizacyjnych.
Dlatego struktura organizacyjna funkcjonalna wymaga szczególnie dobrego zarządzania procesami przebiegającymi pomiędzy działami.
Struktura dywizjonalna
Struktura dywizjonalna dzieli organizację według produktów, rynków, grup klientów albo regionów.
Firma może więc mieć osobne jednostki odpowiedzialne za Polskę, Niemcy i Czechy albo osobne dywizje dla trzech linii produktowych.
Struktura organizacyjna dywizjonalna jest szczególnie użyteczna wtedy, gdy poszczególne części biznesu znacząco się od siebie różnią i potrzebują większej autonomii.
Jej zaletą jest możliwość przypisania odpowiedzialności za pełniejszy wynik biznesowy. Dywizja może odpowiadać nie tylko za konkretną funkcję, lecz za własny przychód, koszt i rentowność.
Minusem może być duplikowanie funkcji. Każda dywizja zaczyna potrzebować własnej sprzedaży, marketingu, operacji czy controllingu, co zwiększa koszty i utrudnia wykorzystanie efektu skali.
Struktura organizacyjna projektowa
Struktura projektowa sprawdza się w organizacjach, w których podstawową jednostką pracy jest projekt.
Zespół powstaje wokół konkretnego celu, kontraktu lub klienta, a Project Manager otrzymuje znaczącą odpowiedzialność za ludzi, budżet, terminy i rezultat.
Struktura organizacyjna projektowa może zapewniać bardzo silną koncentrację na wyniku projektu. Jednocześnie pojawia się pytanie, co dzieje się z kompetencjami i zasobami pomiędzy projektami oraz kto odpowiada za długoterminowy rozwój specjalistów.
Dlatego czysta struktura projektowa nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem. Często firmy łączą ją z elementami funkcjonalnymi.
Struktura organizacyjna macierzowa
Struktura macierzowa łączy co najmniej dwa sposoby organizowania pracy.
Pracownik może należeć do działu funkcjonalnego i jednocześnie pracować dla konkretnego produktu, projektu, regionu albo klienta. Inżynier formalnie należy więc do Engineering, ale w codziennej pracy realizuje projekt prowadzony przez Project Managera.
Zaletą tego rozwiązania jest elastyczne wykorzystywanie kompetencji. Firma nie musi budować osobnego zespołu specjalistów dla każdego projektu.
Problem zaczyna się wtedy, gdy pojawiają się dwie linie odpowiedzialności. Dyrektor funkcjonalny oczekuje jednego, a manager projektu czegoś innego. Obaj uważają zadanie za priorytetowe, ale tylko jeden pracownik ma wykonać pracę.
SHRM opisuje macierz jako połączenie wymiaru funkcjonalnego i dywizjonalnego, które może poprawiać współpracę pomiędzy tymi perspektywami, ale jednocześnie zwiększa trudność zarządzania i wymaga większych kompetencji interpersonalnych.
Dlatego struktura organizacyjna macierzowa potrzebuje wyjątkowo jasnego podziału praw decyzyjnych. Bez niego elastyczność szybko zamienia się w konflikt priorytetów.
Struktura organizacyjna hybrydowa
W praktyce wiele rozwiniętych firm nie korzysta z jednego czystego modelu.
Część funkcji może być scentralizowana, na przykład finanse, HR czy IT. Sprzedaż może działać regionalnie, operacje według produktów, a ważne inicjatywy w strukturze projektowej.
Powstaje wtedy struktura organizacyjna hybrydowa.
Jej zaletą jest możliwość dopasowania modelu do rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstwa. Wadą jest większa złożoność.
Im więcej logik organizacyjnych łączymy, tym ważniejsze stają się jasne odpowiedzialności i zasady współpracy.
Struktura płaska nie zawsze oznacza nowoczesną firmę
Struktura organizacyjna płaska jest często przedstawiana jako przeciwieństwo biurokratycznej korporacji. Ma niewiele poziomów zarządzania, większą autonomię pracowników i krótszą drogę pomiędzy osobą wykonującą zadanie a zarządem.
W wielu sytuacjach struktura płaska rzeczywiście może przyspieszać przepływ informacji i decyzje.
Nie oznacza to jednak, że każdy poziom zarządzania jest zbędny.
Wyobraźmy sobie managera odpowiedzialnego za 30 osób wykonujących skomplikowaną, niestandardową pracę. Teoretycznie organizacja jest płaska. W praktyce manager nie ma czasu na rozwój ludzi, rozwiązywanie problemów i odpowiednie zarządzanie priorytetami.
Struktura płaska może więc zamienić się w organizację bez realnego managementu.
Na drugim biegunie znajduje się struktura organizacyjna smukła, posiadająca więcej szczebli i węższy zakres zarządzania. Może ułatwiać kontrolę, ale zbyt wiele poziomów wydłuża komunikację i powoduje, że prosta decyzja musi przejść przez kilka osób.
Dlatego wybór struktury organizacyjnej nie powinien sprowadzać się do założenia: im bardziej płasko, tym lepiej.
Celem jest nie struktura płaska ani smukła. Celem jest odpowiednia struktura organizacyjna dla konkretnego biznesu.
Jasna struktura organizacyjna oznacza jasną odpowiedzialność
Jednym z najważniejszych efektów dobrze zaprojektowanej struktury jest zwiększenie jasności odpowiedzialności.
Pracownik powinien wiedzieć nie tylko, kto jest jego przełożonym, ale również czego się od niego oczekuje, za jaki rezultat odpowiada i które decyzje może podejmować samodzielnie.
Niejasność ma konkretny koszt operacyjny.
Ktoś wykonuje tę samą analizę co inny dział. Dwie osoby podejmują tę samą decyzję. Trzecia nie podejmuje jej wcale, ponieważ uważa, że odpowiada za nią ktoś inny. Problem trafia szczebel wyżej i zajmuje czas managera, który nie powinien być zaangażowany w jego rozwiązanie.
Gallup podaje, że globalnie około połowa pracowników zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem, że wie, czego się od nich oczekuje w pracy. Osoby, których formalny opis stanowiska jest zgodny z rzeczywistą pracą, są według badań Gallupa 2,5 raza częściej zaangażowane.
Nie jest to wyłącznie kwestia HR czy satysfakcji pracownika.
Z perspektywy biznesowej jasna struktura organizacyjna ogranicza liczbę sytuacji, w których organizacja traci czas na ustalanie odpowiedzialności zamiast realizować zadanie.
Struktura powinna zmieniać się razem z firmą
Nie istnieje struktura, którą można zaprojektować raz i zachować na kolejne kilkanaście lat.
Firma się zmienia. Wchodzi na nowe rynki, rozwija kolejne produkty, zwiększa skalę produkcji, otwiera oddziały, przejmuje inne przedsiębiorstwa albo przechodzi od działalności właścicielskiej do profesjonalnego managementu.
Wraz z tym zmienia się również sposób tworzenia wartości, a więc powinien zmieniać się kształt struktury organizacyjnej.
Sygnałem do ponownej analizy mogą być między innymi:
szybki wzrost zatrudnienia,
wejście na nowy rynek,
uruchomienie nowej linii biznesowej,
rozwój wielu lokalizacji,
przejęcie innej firmy,
rosnąca liczba projektów realizowanych przez kilka działów,
pojawienie się nowych poziomów managementu,
przeciążenie właściciela decyzjami,
konflikty odpowiedzialności pomiędzy jednostkami,
zmiana strategii przedsiębiorstwa.
Dostosowanie struktury organizacyjnej nie oznacza, że przy każdej zmianie trzeba przeprowadzać rewolucję i przesuwać ludzi pomiędzy działami. Chodzi o regularne sprawdzanie, czy obecny model nadal wspiera sposób, w jaki firma chce działać.
Efektywna struktura organizacyjna nie jest strukturą najbardziej nowoczesną. Jest strukturą dopasowaną do aktualnych i przyszłych potrzeb biznesu.
Jak mierzyć, czy nowa struktura działa?
Sam fakt, że wdrożenie struktury zostało zakończone, nie oznacza jeszcze, że firma zaczęła działać lepiej.
Podobnie jak przy optymalizacji procesów, warto określić punkt odniesienia i później sprawdzić, czy reorganizacja przyniosła zakładany rezultat.
Można analizować między innymi:
czas podejmowania kluczowych decyzji,
liczbę eskalacji do zarządu,
liczbę decyzji wracających do właściciela,
liczbę konfliktów kompetencyjnych,
liczbę poziomów zarządzania,
zakres zarządzania poszczególnych managerów,
koszt managementu,
realizację KPI centrów odpowiedzialności,
czas realizacji procesów end-to-end,
tempo wdrażania nowych pracowników i managerów.
Warto obserwować również zachowania organizacji. Jeżeli po reorganizacji managerowie nadal pytają właściciela o zgodę na te same decyzje, problem nie został rozwiązany. Jeśli pracownicy nadal nie wiedzą, kto odpowiada za konkretny proces, przejrzysta struktura organizacyjna istnieje prawdopodobnie przede wszystkim na slajdzie.
Nie pytamy więc tylko, czy nowy schemat organizacyjny został wdrożony. Pytamy, czy firma dzięki niemu działa szybciej, czytelniej i z większą odpowiedzialnością na właściwych poziomach.
Jeżeli chcesz szerzej spojrzeć na pomiar rezultatów zmian, zobacz również „Jak mierzyć poprawę w każdym elemencie modelu biznesowego?”. Samo wdrożenie nowej struktury nie jest jeszcze wynikiem – warto wcześniej ustalić, jakie mierzalne efekty ma przynieść.
Jaką rolę w projektowaniu struktury może odegrać interim manager?
Projektowanie struktury organizacyjnej wygląda na zadanie, które można wykonać przy biurku. Wystarczy przeanalizować obecny organigram, przesunąć kilka stanowisk, połączyć dwa działy i przygotować nowy schemat.
Problem polega na tym, że struktura zaczyna naprawdę istnieć dopiero wtedy, kiedy ludzie zaczynają według niej działać.
Dlatego rola interim managera może obejmować znacznie więcej niż przygotowanie rekomendacji. Punktem wyjścia jest diagnoza modelu biznesowego, strategii, procesów i obecnego sposobu podejmowania decyzji. Następnie można określić miejsca, w których odpowiedzialności się nakładają, managerowie mają zbyt mało lub zbyt dużo uprawnień, a właściciel pozostaje niepotrzebnym punktem eskalacji.
Na tej podstawie powstaje zaprojektowana struktura organizacyjna: z konkretnymi rolami, odpowiedzialnościami, prawami decyzyjnymi, KPI oraz relacjami pomiędzy jednostkami.
Dopiero później przychodzi etap wdrożenia. Obejmuje on pracę z managerami, zmianę zakresów odpowiedzialności, dostosowanie procesów, rytmu spotkań, raportowania i systemu mierników.
To zasadnicza różnica pomiędzy zaprojektowaniem schematu a zmianą organizacji.
Schemat organizacyjny może przygotować konsultant. Funkcjonującą strukturę trzeba wdrożyć wewnątrz firmy.
Nie projektuj struktury pod ludzi. Projektuj ją pod przyszłość firmy
Firma w kolejnym etapie rozwoju nie zawsze potrzebuje większej liczby pracowników ani kolejnego poziomu managementu.
Czasami potrzebuje mniej szczebli, jednoznaczniejszego podziału odpowiedzialności, większej samodzielności managerów albo innego sposobu pogrupowania funkcji. W innym przypadku rozwiązaniem będzie wydzielenie dywizji, wprowadzenie zespołów projektowych albo stworzenie struktury hybrydowej.
Nie istnieje jeden właściwy kształt struktury organizacyjnej.
Istnieje natomiast bardzo konkretne pytanie:
Czy obecna struktura pomaga realizować strategię firmy, czy zaczyna ją ograniczać?
Dobra struktura organizacyjna jest w codziennej pracy niemal niewidoczna. Ludzie wiedzą, za co odpowiadają. Decyzje są podejmowane na właściwym poziomie. Manager nie musi prosić zarządu o zgodę na każdą czynność, a właściciel nie utrzymuje całej organizacji w ruchu własnym czasem.
Schemat organizacyjny staje się wtedy nie ilustracją hierarchii, lecz odzwierciedleniem sposobu, w jaki przedsiębiorstwo rzeczywiście działa.
Firma urosła, ale jej struktura nie nadążyła?
Jeżeli decyzje nadal wracają do właściciela lub zarządu, odpowiedzialności pomiędzy działami się nakładają, a kolejne zatrudnienia nie przekładają się proporcjonalnie na poprawę wyników, problem może leżeć w sposobie zorganizowania firmy.
Podczas warsztatu możemy przeanalizować obecną strukturę organizacyjną, sposób podejmowania decyzji i podział odpowiedzialności, a następnie wskazać miejsca blokujące dalszy rozwój oraz określić, jak powinna wyglądać docelowa struktura organizacyjna wspierająca kolejny etap wzrostu.
Umów bezpłatny warsztat zerowy i sprawdź, czy obecna struktura wspiera rozwój Twojej firmy.
Jeżeli jesteś jeszcze na etapie porządkowania kierunku rozwoju, zobacz również, jak Lauram wspiera firmy w tworzeniu i wdrażaniu strategii rozwoju.
FAQ
Co to jest struktura organizacyjna firmy?
Struktura organizacyjna określa sposób podziału odpowiedzialności, władzy, zadań i relacji pomiędzy poszczególnymi częściami organizacji. Pokazuje nie tylko, kto komu podlega, ale również jak pogrupowane są funkcje, gdzie podejmowane są decyzje i kto odpowiada za konkretne rezultaty.
Czym różni się struktura organizacyjna od schematu organizacyjnego?
Schemat organizacyjny jest graficznym przedstawieniem stanowisk, działów i zależności służbowych. Struktura organizacyjna jest pojęciem szerszym i obejmuje również podział odpowiedzialności, prawa decyzyjne, zakres zarządzania oraz zasady współpracy pomiędzy jednostkami.
Jakie są najpopularniejsze typy struktur organizacyjnych?
Do najczęściej spotykanych należą struktura liniowa, struktura funkcjonalna, struktura dywizjonalna, struktura projektowa, struktura macierzowa oraz struktura hybrydowa. Firmy mogą również różnić się liczbą szczebli zarządzania, tworząc strukturę bardziej płaską lub bardziej smukłą.
Czym różni się struktura płaska od smukłej?
Struktura płaska ma stosunkowo niewiele poziomów zarządzania i zwykle szerszy zakres odpowiedzialności managerów. Struktura organizacyjna smukła posiada więcej szczebli i zazwyczaj węższy span of control. Żaden z modeli nie jest automatycznie lepszy – wybór powinien zależeć od rodzaju pracy, kompetencji zespołów i sposobu podejmowania decyzji.
Kiedy sprawdza się struktura funkcjonalna firmy?
Struktura funkcjonalna dobrze sprawdza się w organizacjach, w których ważna jest specjalizacja kompetencji i możliwe jest wyraźne pogrupowanie pracy na takie obszary jak sprzedaż, marketing, finanse, produkcja czy HR. Wraz ze wzrostem firmy trzeba jednak uważać na powstawanie silosów pomiędzy działami.
Na czym polega struktura macierzowa?
Struktura macierzowa łączy dwa wymiary organizacji, na przykład funkcję i projekt, produkt lub region. Pracownik może więc podlegać jednocześnie managerowi funkcjonalnemu i osobie odpowiedzialnej za projekt. Model pozwala elastycznie korzystać z kompetencji, ale wymaga bardzo jasnego określenia priorytetów i praw decyzyjnych.
Jak zaprojektować strukturę organizacyjną rozwijającej się firmy?
Projektowanie warto rozpocząć od strategii, sposobu tworzenia wartości i kluczowych procesów. Następnie należy określić odpowiedzialności i prawa decyzyjne, dobrać odpowiedni zakres zarządzania oraz dopiero wtedy stworzyć docelowy schemat organizacyjny i przypisać do niego stanowiska.
Kiedy należy zmienić strukturę organizacyjną?
Zmiana może być potrzebna między innymi przy szybkim wzroście firmy, wejściu na nowe rynki, rozwijaniu kolejnych produktów lub oddziałów, przejęciach, wzroście liczby projektów cross-functional albo wtedy, gdy właściciel i zarząd stają się wąskim gardłem dla codziennych decyzji.
Źródła
CIPD, „Organisation design” – projektowanie organizacji jako dopasowanie jej kształtu i struktury do strategii.
McKinsey & Company, „How to identify the right spans of control for your organization” – dobór zakresu zarządzania oraz poziomów struktury.
Gallup, Q12 – dane dotyczące jasności oczekiwań i zgodności rzeczywistej pracy z rolą pracownika.
SHRM, „Key Steps for Organizational Design and Change Management” – charakterystyka struktur funkcjonalnych, dywizjonalnych i macierzowych oraz znaczenie wdrożenia zmiany.
